Solución de Caso 1 – Southwestern University – Principios de Administración de Operaciones – Administración de Proyectos
Southwestern University (SWU), una gran universidad estatal ubicada en Stephenville, Texas, a 30 millas de la metrópolis Dallas/Fort Worth, inscribe alrededor de 20,000 estudiantes. La escuela tiene un peso dominante en el ambiente social de esta pequeña ciudad, puesto que durante el ciclo primavera-otoño hay más estudiantes que habitantes permanentes.
Casa del fútbol americano desde hace mucho tiempo, SWU es miembro de la conferencia de los Once Grandes y usualmente califica entre los 20 mejores del fútbol colegial. Con el fin de maximizar sus oportunidades de alcanzar el tan deseado número uno, en 2001 SWU contrató al legendario Bo Pitterno como entrenador en jefe.
Una de las condiciones de Pitterno para unirse a SWU fue un nuevo estadio. Con una creciente afición, los administradores de SWU comenzaron a analizar el compromiso. Después de seis meses de estudio, mucho forcejeo político y algunos estudios serios de análisis financiero, el doctor Joel Wisner, presidente de la universidad, tomó la decisión de ampliar la capacidad del propio estadio localizado en el campus.
Agregar miles de asientos, incluidas docenas de lujosos palcos, no dejaría contentos a todos. La justificación de Pitterno para la necesidad de un estadio de primera clase era contar con dormitorios integrados para sus jugadores y con una lujosa oficina apropiada para el entrenador del futuro equipo campeón de la NCAA. Pero la decisión estaba tomada y todos, incluso el entrenador, aprenderían a vivir con ella.
El trabajo ahora era iniciar la construcción tan pronto acabara la temporada 2007. Esto daría exactamente 270 días antes del juego inaugural de la temporada 2004. La contratista, Hill Construction (Bob Hill, por supuesto, es un ex-alumno), firmó el contrato. Bob Hill observó las tareas que sus ingenieros habían identificado, y mirando a los ojos al presidente Wisner le dijo con toda confianza:
- “Le garantizo que su equipo tendrá el campo listo para el año próximo”.
- “Eso espero”, respondió Wisner.
- “Los 10,000 dólares de multa por día de retraso no son nada comparados con lo que le hará el entrenador Pitterno si nuestro juego inaugural con Penn State se pospone o cancela”.
Hill, sudando un poco, no necesitó responder.
Merced a la locura por el fútbol americano que existe en Texas, Hill Construction podía darse por enterrada si no alcanzaba la meta de 270 días.
Al regresar a su oficina, Hill revisó de nuevo los datos (vea la tabla 3.6) y observó que las estimaciones optimistas podían usarse como tiempos de aceleración. Después se reunió con su personal de confianza y les dijo: “Compañeros, si no estamos un 75% seguros de terminar el estadio en menos de 270 días, ¡quiero que el proyecto se acelere! Dénme los costos para una fecha límite de 250 días y para otra de 240 días. ¡Quiero terminar antes, no a tiempo!”.
Preguntas para análisis
- Desarrolle el dibujo de la red para Hill Construction y determine la ruta crítica. ¿Cuánto tiempo se espera que tome el proyecto?
- ¿Cuál es la probabilidad de terminar en 270 días?
- Si es necesario acelerar hasta 250 y 240 días, ¿cómo hará esto Hill y a qué costo? Como se menciona en el caso, suponga que el tiempo optimista de la duración puede usarse como tiempo de aceleración.
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