SoluciĆ³n de Caso 1 – Southwestern University – Principios de AdministraciĆ³n de Operaciones – AdministraciĆ³n de Proyectos
Southwestern University (SWU), una gran universidad estatal ubicada en Stephenville, Texas, a 30 millas de la metrĆ³polis Dallas/Fort Worth, inscribe alrededor de 20,000 estudiantes. La escuela tiene un peso dominante en el ambiente social de esta pequeƱa ciudad, puesto que durante el ciclo primavera-otoƱo hay mĆ”s estudiantes que habitantes permanentes.
Casa del fĆŗtbol americano desde hace mucho tiempo, SWU es miembro de la conferencia de los Once Grandes y usualmente califica entre los 20 mejores del fĆŗtbol colegial. Con el fin de maximizar sus oportunidades de alcanzar el tan deseado nĆŗmero uno, en 2001 SWU contratĆ³ al legendario Bo Pitterno como entrenador en jefe.
Una de las condiciones de Pitterno para unirse a SWU fue un nuevo estadio. Con una creciente aficiĆ³n, los administradores de SWU comenzaron a analizar el compromiso. DespuĆ©s de seis meses de estudio, mucho forcejeo polĆtico y algunos estudios serios de anĆ”lisis financiero, el doctor Joel Wisner, presidente de la universidad, tomĆ³ la decisiĆ³n de ampliar la capacidad del propio estadio localizado en el campus.
Agregar miles de asientos, incluidas docenas de lujosos palcos, no dejarĆa contentos a todos. La justificaciĆ³n de Pitterno para la necesidad de un estadio de primera clase era contar con dormitorios integrados para sus jugadores y con una lujosa oficina apropiada para el entrenador del futuro equipo campeĆ³n de la NCAA. Pero la decisiĆ³n estaba tomada y todos, incluso el entrenador, aprenderĆan a vivir con ella.
El trabajo ahora era iniciar la construcciĆ³n tan pronto acabara la temporada 2007. Esto darĆa exactamente 270 dĆas antes del juego inaugural de la temporada 2004. La contratista, Hill Construction (Bob Hill, por supuesto, es un ex-alumno), firmĆ³ el contrato. Bob Hill observĆ³ las tareas que sus ingenieros habĆan identificado, y mirando a los ojos al presidente Wisner le dijo con toda confianza:
- āLe garantizo que su equipo tendrĆ” el campo listo para el aƱo prĆ³ximoā.
- āEso esperoā, respondiĆ³ Wisner.
- āLos 10,000 dĆ³lares de multa por dĆa de retraso no son nada comparados con lo que le harĆ” el entrenador Pitterno si nuestro juego inaugural con Penn State se pospone o cancelaā.
Hill, sudando un poco, no necesitĆ³ responder.
Merced a la locura por el fĆŗtbol americano que existe en Texas, Hill Construction podĆa darse por enterrada si no alcanzaba la meta de 270 dĆas.
Al regresar a su oficina, Hill revisĆ³ de nuevo los datos (vea la tabla 3.6) y observĆ³ que las estimaciones optimistas podĆan usarse como tiempos de aceleraciĆ³n. DespuĆ©s se reuniĆ³ con su personal de confianza y les dijo: āCompaƱeros, si no estamos un 75% seguros de terminar el estadio en menos de 270 dĆas, Ā”quiero que el proyecto se acelere! DĆ©nme los costos para una fecha lĆmite de 250 dĆas y para otra de 240 dĆas. Ā”Quiero terminar antes, no a tiempo!ā.
Preguntas para anƔlisis
- Desarrolle el dibujo de la red para Hill Construction y determine la ruta crĆtica. ĀæCuĆ”nto tiempo se espera que tome el proyecto?
- ĀæCuĆ”l es la probabilidad de terminar en 270 dĆas?
- Si es necesario acelerar hasta 250 y 240 dĆas, ĀæcĆ³mo harĆ” esto Hill y a quĆ© costo? Como se menciona en el caso, suponga que el tiempo optimista de la duraciĆ³n puede usarse como tiempo de aceleraciĆ³n.
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